现在越来越多的大型企业集团推行绩效管理。他们常常先会请第三方咨询公司来提供绩效管理方案，然后从小范围开始试点，再全面推广实施。但最后的效果不同企业各不相同。实施效果不好的企业常常认定是咨询公司方案不好。实际上，咨询方案能否有效实施，影响因素非常之多，既可能是咨询公司的责任，也可能是企业本身的问题。那么，对于已经取得绩效管理咨询方案的企业，应如何确保方案的落地？

　　第一，成立实施执行小组，做好实施计划。任何变革必然会有阻力，要确保绩效管理的全面推进，必须成立实施执行小组，落实每个环节、每个岗位的责任以及工作流程、汇报关系。同时，根据绩效管理周期，制定前期宣传、培训和绩效管理闭环（计划、过程辅导、考评、反馈）计划运转时间。

　　第二，执行小组学习和理解绩效方案，并做好方案细化落地。咨询公司虽然向企业汇报了项目成果，但一般情况是，项目对接人一时未能消化大量的内容，完全理解方案中内容往往成为奢望。正式实施绩效管理前，执行小组必须学习和消化绩效方案，要做到知其然，且知其所以然。这要求执行小组不仅理解和消化绩效方案，还要理解绩效指标提取的原理和思路。然后执行小组才有能力根据各自的实际情况，对方案进行个性化修订以便应用。

　　第三，确定绩效考核结果与薪酬挂钩方式、挂钩比例。企业常常有工资总额限制，拿出多少资金与考核结果挂钩，必须尽早确定一个预估值。同时也要避免员工收入一时间出现大幅的震荡，引起人员的不稳定。现实中，不少企业由于未能在试运行前确定绩效工资，最终导致各级管理人员对绩效管理试行重视不足，各种过程操作错误、理解错误层出不穷，试运行效果大打折扣。

　　第四，做好前期宣传，开展充分培训。首先要让员工理解绩效管理的目的、意义，让各级管理人员掌握绩效管理方案。在执行小组自身消化了绩效管理方案的基础上，对各级管理人员开展培训。员工初步接触绩效管理，常常希望通过绩效管理大幅提高收入，或者极度担心实施绩效管理后收入会大幅下降。执行小组要开展充分的培训，管理员工预期。

　　第五，与各级管理人员充分讨论绩效指标体系的合理性。咨询公司在前期提取指标时虽然也有和各级管理人员进行沟通，但涉及的范围毕竟有限。对于大的企业集团来说，全面推广时必须先对各级管理人员进行培训，让各级管理人员充分理解方案。然后执行小组再和各级管理人员讨论指标体系与现实的符合程度，是否存在非标准岗位、权重分配不合理、取数困难等问题。根据实际情况对指标体系进行修订，针对非标准岗位重新确定绩效考核指标。

　　第六，全盘考虑部门绩效考核或其他岗位绩效考核。绩效管理是一个压力从上至下层层传递、目标实现从下至上层层保证的过程。对于大型企业集团，很可能只做了一部分岗位的绩效考核，对其他相关岗位或者对部门的绩效考核没有建立起来。这种情况可能会导致绩效管理实施效果的扭曲。执行小组要通盘考虑，通过前期的学习和理解，触类旁通的建立相关岗位或部门的绩效管理。

　　第七，先试行，后推广。试行新的管理方法，必然会引起部分人的恐慌。我们做绩效管理的根本目的不是惩罚，而是通过改善员工的业绩，从而达到改善组织的业绩。在正式推广前，可以进行试运行，通过试运行结果来消除恐慌。而且，试运行也可以检验前期设计方案是否合理，操作是否困难，根据试行结果及时提出相应的改进措施。

　　第八，做好绩效过程管理与日常工作的结合。对初次接触绩效管理的人，压力确实不小。本身工作繁忙，而绩效管理从计划下达、过程辅导/信息收集、绩效考核到结果反馈，每个阶段都有不少工作，费时、费力还要一定的管理技巧。很多人也因此不愿推行绩效管理。各级管理人员要尽量将这些工作融合到以往的日常工作中去，减少管理成本。如对人员众多的部门，可以通过公开公布绩效目标的方式来实现计划下达，有异议的员工可进行协商，没有异议等同对计划达成一致；再如管理人员经常在外发展业务，很少时间在公司，则过程信息的收集可以让员工参与，养成信息收集习惯，管理人员再不定期抽查；再如有些部门每日开晨会，则可以在晨会上反馈可以推广的良好行为或者有严重影响的负面行为，如此等等。

　　第九，提供IT系统支持。对大型企业来说，全面推广往往涉及人员众多，提供IT系统可以方便取数、查询、统计等等，减少过程工作，也能支持环保。

　　第十，根据试运行结果，重新修订绩效管理方案，再正式实施。

　　总之，要确保绩效管理咨询方案落地，方案的正确理解是基础，观念改变是关键，利益平衡是根本。